Negatiiviset korot nakertavat yrityksen kassaa

Varallisuuden kasvattaminen

Sairaus on uhka perheen taloudelle

Arjen riskit

Hallitus kiinnostuu ihmisistä

Henkilöstön innostaminen nousee yritysten strategisten teemojen joukkoon.
magazine-main

Henkilöstön innostaminen nousee yritysten strategisten teemojen joukkoon.

Mistä syntyy suoma­laisen yrityksen kil­pailuetu, kun työ digitalisoituu, auto­matisoituu ja globali­soituu? Yksi valistu­nut arvaus on, että menestyksen ratkaisee työntekijöiden into palvella, myydä, neu­votella, ratkaista ongelmia ja viedä liike­toimintaa eteenpäin.

Henkilöstö, se on tärkein voimavara – mutta hoidetaanko työntekijöiden tuotta­vuutta ja motivaatiota paremmin kuin esi­merkiksi koneita, tai edes yhtä hyvin?

Monessa yrityksessä henkilöstöasioi­ta katsotaan usein perinteisestä näkökul­masta: Hallitus vastaa strategisen tason linjauksista ja toimiva johto operatiivises­ta toiminnasta. Henkilöstöasiat ovat suo­malaisessa yrityskulttuurissa kuuluneet jälkimmäiseen siiloon.

Tilanne muuttuu, kun osaamisen ja luovuuden merkitys kasvaa. Henkilöstön motivoinnista ja innostamisesta tulee stra­tegisen tason asia. Ensin on kuitenkin teh­tävä paljon työtä.

Professori Seppo Ikäheimo tapaa vuo­sittain useita kymmeniä yritysten halli­tusten jäseniä. Aalto­-yliopiston Corpo­rate Governance -­professuuria hoitava Ikäheimo on yksi Suomen kokeneimmista palkitsemisjärjestelmien asiantuntijoista. Siksi luulisi, että hallitusten jäsenet ottai­sivat henkilöstön palkitsemisen esiin kes­kustellessaan Ikäheimon kanssa. Näin käy kuitenkin hyvin harvoin.

”Hallitustyöskentely keskittyy talou­teen ja strategiaan”, Ikäheimo sanoo.

”In­formaation portinvartijana on yleensä toi­mitusjohtaja, vaikka tilannekatsauksen voisi pitää yhtä hyvin yrityksen henkilös­töjohtaja.”

Henkilöstön palkitsemisjärjestelmien suunnittelu jää monessa yrityksessä toimi­tusjohtajan ja henkilöstöjohtajan vastuul­le. Yksityiskohtien viilaaminen on tieten­kin operatiivista työtä, mutta hallituksella on yleistoimivalta eli se vastaa periaattees­sa kaikesta. Sen pitäisi tietää, johdetaanko yrityksen tärkeintä resurssia määrätie­toisesti. Onko henkilöstö motivoitunut­ta? Ohjaako palkitsemisen kokonaisuus työntekoa jäntevästi yrityksen toivomaan suuntaan? Kuinka tehokkuus huomioi­daan ja kuinka riskien minimoimisen nä­kökulmaa laajennetaan motivaation joh­tamiseen?

Muutos koputtelee kuitenkin kokous­huoneen ovella.

Pitkän linjan hallitusammattilainen ja Boardmanin partneri Markku Pohjola ar­vioi, että noin puolet suurten yritysten hallituksista on ottanut käsittelyyn koko henkilöstön palkitsemisen. Moniin pörs­siyrityksiin on nimetty erityinen henkilöstö­ ja palkitsemisvaliokunta.

Yksi tällaisista yrityksistä on Uponor, joka toimii yli 30 maassa. Uponor hyö­dyntää erilaisia maakohtaisia käytäntö­jä  lyhyen aikavälin palkitsemiseen sekä ylimmän johdon pitkän aikavälin kannus­tinohjelmaa.

”Me suhtaudumme tähän vakavasti”, Uponorin henkilöstöjohtaja Minna Schrey-Hyppänen sanoo.

”Henkilöstön palkitsemis­- ja kannus­tinjärjestelmä on kilpailuvaltti. Toimivat kannustimet tukevat myös työnantajaku­vaa ja rekrytointia. Mitä laajempi ja osu­vampi keinovalikoima, sen houkuttele­vampi työnantaja.”

Yhdistä henkilöstön ja johdon intressit

Hallituksen sana painaa, ja hallitus lataa asioille painoarvon – jos niin halutaan. Professori Ikäheimon mukaan yrityksen hallituksen pitäisi ilman muuta tehdä lin­janveto: palkitaanko henkilöstöä ja miten. Markku Pohjola on samaa mieltä.

”Onnistunut palkitsemisjärjestelmä on lähtökohtaisesti motivaation lähde ja vah­vistaa yrityksen menestystä. Hallituksessa on syytä tehdä linjaukset, jotka koskevat koko henkilökuntaa. Kannustimien pitää olla yhdensuuntaiset ylimmän johdon pal­kitsemisen kanssa.”

Pohjola johtaa puhetta Tiedon ja Finn­veran hallituksissa. Hänen mukaansa yk­sikään hallitus ei saisi sivuuttaa tätä  asiaa. Hallituksen tulee ottaa kantaa, mutta muutoksen moottorina on toimiva johto.

Pohjola näkee, että henkilöstön palkit­seminen voi tuoda syvällistäkin toimin­nallista hyötyä yrityksille. Palkitseminen viestittää, että jokaisella työsuorituksella on merkitystä. Henkilöstö ja johto voivat nähdä yhteiset etunsa yrityksissä, vaikka vastakkainasettelu kärjistyy yhteiskun­nassa.

Julkista keskustelua hallitsee johta­jien ja työntekijöiden vastakkainasette­lu. Työntekijät hämmästelevät johtajien palkkoja, johtajat työntekijöiden sairaus­poissaoloja. Laajempiin näkökulmiin ede­tään mediassa vain harvoin.

”Palkitsemisjärjestelmän avulla voi sy­ventää henkilöstön ymmärrystä siitä, mis­tä yrityksen tulos syntyy. Se auttaa näke­mään oman työn osana koko yritystä ja taloutta”, sanoo Pohjola.

Hän muistuttaa, että hyvän palkit­semisjärjestelmän rakentaminen vaatii henkilöstöhallinnolta ja toimitusjohtajal­ta paljon aikaa. Myös esimiesten on tuotava tavoitteet mukaan arkiseen keskusteluun työnteki­jöiden kanssa ja viestittävä palkitsemisen kokonaisuudesta niin, että se ymmärre­tään. Muuten hyödyt jäävät saavuttamatta.

Raha voi johtaa harhaan

Palkitsemisen laajemmat tulkinnat leviä­vät, kun hallitusten työskentely sopeutuu uuden ajan haasteisiin.

Professori Ikäheimo iloitsee pörssiyh­tiöiden uudesta hallinnointikoodista, jon­ka uudessa suosituksessa tuodaan esiin monimuotoisuuden periaate. Hallituk­sessa pitäisi olla jäseniä erilaisilla taustoil­la – esimerkiksi iän, sukupuolen, amma­tin, koulutuksen ja kansainvälisen taustan suhteen.

”On helppoa ottaa hallitukseen itse­ni kaltainen noin 50­v-uotias mies, mutta entä jos otettaisiinkin 60­-vuotias espanja­lainen nainen tai nuori digiosaaja”, Ikähei­mo kysyy.

”Monimuotoinen hallitus ymmärtäisi entistä paremmin eri henkilöstöryhmien tarpeita ja osaisi miettiä osuvampia palkit­semiskeinoja.”

Useita johdon palkitsemisjärjestelmiä rakentanut Ikäheimo tuntee aihepiirin myös tutkimuksen ja oman esimiestyönsä kautta. Onnistunut järjestelmä vaatii bis­neksen, ihmisten, viestinnän ja kulttuu­rin tuntemusta. Intohimoisesti työhönsä suhtautuvat luovat ihmiset saattavat tur­hautua bonusjärjestelmään, joka toimii mekaanisen jäykästi.

"Rahallisten ja muiden kannustimien pitää olla tasapainossa. Rahallinen palkit­seminen voi myös johtaa harhaan, jos mit­tarit ohjaavat tekemään vääriä asioita tai jos osumistarkkuus ei ole riittävän hyvä. Kallista instrumenttia tulisi käyttää har­kiten.”

Ikäheimo mainitsee Eduardo Schiehllin, Sinikka Moilasen ja Juha-Pekka Kallungin kanssa tekemänsä tuoreen tutkimuk­sen, jonka kohteena olivat suomalaisten palveluyritysten palkitsemisjärjestelmät.

”Kannustimien vaikutusta on tutkittu maailmalla, mutta nyt pystyimme osoitta­maan empiirisesti, että henkilöstön suo­ritusperusteisilla kannustimilla on vah­va positiivinen yhteys yrityksen tulevaan kannattavuuteen ja menestykseen.”

Tutkimuksen mittarina käytettiin seu­raavan vuoden sijoitetun pääoman tuot­toprosenttia. Yksi prosenttiyksikkö lisää suorittavaa työtä tekevän toimihenkilön bonukseen toi yhden prosenttiyksikön li­sää yrityksen pääoman tuottoon. Tällai­nen investointi nousee erittäin kannatta­vaksi.

Eri organisaation tasoilla tulokset kui­tenkin erosivat yllättävästi. Bonusten vai­kutus oli merkitsevä vain valkokaulusväen alimmalla suorittavalla portaalla, kun taas asiantuntijoiden ja keskijohdon osalta vas­taavaa vaikutusta ei ollut havaittavissa.

Uponorin hallitus kertoo filosofian

Uponorin henkilöstö­ ja palkitsemisva­liokunta kokoontuu pohtimaan palkitse­misen haasteita useita kertoja vuodessa. Valiokunta keskustelee siitä, mihin suun­taan suoritusta halutaan johtaa, millaisis­ta suorituksista halutaan palkita ja mitkä ovat oikeat mittarit ja painoarvot. Henki­löstöjohtaja Minna Schrey-­Hyppänen toi­mii valiokunnan sihteerinä.

”Hallitus asettaa filosofisen perus­tan palkitsemiselle”, hän sanoo. ”Ja halli­tus viime kädessä päättää palkitsemisen ylätason kriteerit sekä tavoitetason, jos­ta palkitseminen alkaa. Meillä tämä toi­mii hyvin.”

Uponor tavoittelee riittävän moni­muotoista ja joustavaa palkitsemisjärjes­telmää. Kannustimen pitää olla sopivas­sa suhteessa henkilön työpanokseen sekä ottaa huomioon, mitä henkilö tekee ja mi­ten hän sen tekee. Kannustimen pitäisi li­säksi tuntua kannustavalta ja oikeuden­mukaiselta.

”Henkilölle, joka on halukas oppimaan ja kehittymään, voimme tarjota kannusti­mena myös esimerkiksi uramahdollisuuksia ja uusia kokemuksia”, Minna Schrey­-Hyppänen sanoo.

Yksilöt ja ammattiryhmät kokevat pal­kitsemisen eri tavoin – sama asia voi olla yhdelle innostava ja toiselle yhdentekevä. Globaalissa yhtiössä pitää ottaa huomioon eri maiden käytännöt, palkkatasot, kult­tuuriset seikat ja tavat. Nuoret taas voivat arvostaa uudenlaisia asioita, kuten mah­dollisuutta muutaman kuukauden vapaa­seen.

”Tämä on hyvin monitahoinen kysy­mys. Haluamme koota kaikista nykyisis­tä ja uusista palkitsemiskeinoista valikoi­man ja muistuttaa esimiehiä erilaisista käytössä olevista mahdollisuuksista. Nyt­kin vaihtoehtoja on paljon, mutta niitä ei aina muisteta hyödyntää arjen kiireissä”, Schrey-­Hyppänen sanoo.

Vuoden 2017 eläkeuudistus lisää tarvetta nostaa henkilöstöasiat hallitusten käsittelyyn. Lue juttu»

Jaa artikkeli